C’è molta attesa per quanto dirà Mario Greco alla comunità finanziaria internazionale il 14 gennaio prossimo a Londra.

E’ il suo esordio ai vertici del Gruppo Generali, dopo la sua nomina a Ceo avvenuta nell’agosto scorso.

A Londra – lo ha anticipato lui stesso – esporrà le strategie del gruppo assicurativo triestino per i prossimi anni.

Per orientare i nostri lettori sulla visione cui Mario Greco si ispira riprendiamo quanto pubblicato sul più recente numero del rinomato “Bollettino” delle Generali (rivista del Gruppo che viene pubblicata dal 1893) sottoforma di intervista.

Alla domanda “Qual è la relazione fra la composizione del business mix e il futuro raggiungimento della leadership ? E nella produzione di un’offerta assicurativa coerente con questi obiettivi, prevede che il Gruppo debba orientarsi verso nuovi prodotti o verso un diverso bilanciamento dell’attuale portafoglio?”

Greco risponde: “Penso che sia necessario continuare a costruire su quello che per il Gruppo Generali è uno dei punti di forza più importanti e universalmente riconosciuti: il suo eccezionale brand e la sua reputazione. Il business mix che oggi proponiamo è incredibilmente valido e la nostra concorrenzialità nel vita piuttosto che nei danni non è né un limite né un vantaggio, anche perché le competenze che ho visto all’interno delle Generali sui prodotti vita sono effettivamente di altissimo livello se paragonate a quelle dei concorrenti. Credo che le riflessioni dei prossimi anni riguarderanno piuttosto l’utilizzo del capitale. Noi oggi siamo un assicuratore prevalentemente europeo, in base sia ai premi che ai profitti, ed è evidente che l’Europa è oggi in una fase di recessione che durerà molti anni, mentre la crescita mondiale avviene al di fuori di essa. Gli investimenti fatti in questo contesto hanno portato modesti risultati, mentre in Asia prima di tutto, ma anche nell’Est europeo e in America Latina hanno acquisito una dimensione interessante. La sfida dei prossimi anni avverrà proprio in questi mercati, dove la concorrenza sarà altissima perché molti sono pronti a investire capitale, ma dove nello stesso tempo è difficile entrare con importanti acquisizioni.”

Attualmente il Gruppo detiene alcuni importanti primati nella vendita diretta: in Italia, ad esempio, ma anche in Francia, Germania, Ungheria e Slovacchia. Che peso attribuisce a questo canale?

“La vendita diretta è un punto di forza delle Generali, come lo è la gestione delle reti agenziali in Italia e Germania. Credo che potremo lavorare di più con i broker, un canale per il quale finora, specialmente nella parte danni, rispetto ai concorrenti non abbiamo fatto tutto quello che potremmo…”

Un tema molto dibattuto è il modello di bancassurance. Lei intende rivisitare questo rapporto rispetto a quanto è stato finora fatto dal Gruppo?

“Siamo scappati un po’ troppo radicalmente dalla banca assicurazione. E’ sicuramente un canale difficile, però ci sono condizioni in cui può essere gestito con profitto e noi dovremmo porci l’obiettivo di ricercarlo. E’ impensabile, ad esempio, porsi degli obiettivi di crescita in realtà come il Brasile, dove la bancassurance è il canale distributivo dominante, senza affrontare questo argomento.”

In un recente “Insurance Day” organizzato da MF/Milano Finanza è emerso che l’interesse del mercato sembrerebbe rivolgersi a prodotti assicurativi sempre più interattivi e “client oriented”, che sfruttano le potenzialità di tablet e smartphone, e di quei canali distributivi che hanno la capacità di integrarsi con i social media (facebook, twitter)…

“Ci sono due aspetti molto semplici che l’industria assicurativa sembra non aver ancora assorbito. Il primo è il saper riconoscere i clienti nel loro insieme anziché continuare a ragionare “per polizze”, mentre è evidente che chi deve acquistare un prodotto si aspetta di essere trattato da cliente. In questo contesto penso che sia necessario cambiare al più presto mentalità: dobbiamo guardare al mercato senza fermarci più alla tradizionale suddivisione per rami di business. E’ indispensabile invece concentrarsi sulle necessità dei clienti, analizzando il mercato in questa prospettiva e ricavando le opportunità commerciali che derivano dall’individuazione dei segmenti più interessanti.

L’altro aspetto è il prodotto. Noi oggi vendiamo contratti scritti con formule legalmente complicate, di cui nessuno sente bisogno reale. Che si tratti di protezione della proprietà, della vita propria o di quella della famiglia, che si tratti di soluzioni che garantiscano l’indipendenza per i genitori che diventano anziani o che accompagnino i figli nella costruzione del proprio futuro, la sfida è quella di creare prodotti sviluppati in modo che riflettano queste attese.

Per questi motivi, l’opportunità che ci viene offerta dai social media è non solo determinante, ma anche stimolante. Queste forme di contatto ci possono permettere di capire molto meglio di che cosa hanno bisogno i clienti e cosa si aspettano da chi come noi fornisce un servizio, e ci agevolano nel trovare soluzioni che si evolvano di pari passo con i tempi. Si tratta di un business, ripeto, stimolante, divertente, mai noioso, che permette di cogliere opportunità da ogni cambiamento. In questo ambito il gruppo ha fatto né più né meno di quello che è il panorama generale dell’industria assicurativa, un’industria che tradizionalmente vive nel mito della “tecnica di fare contratti”, dal quale il cliente si sente sempre più lontano.”

Lei prima accennava all’attività di brokeraggio… Come vede una regolamentazione che favorisca la competitività nella vendita di servizi assicurativi? E’ d’accordo su come è stata declinata in Italia?

“Negli ultimi anni ho lavorato in mercati regolamentati in modo estremamente vario, talvolta anche totalmente concorrenziali, a tal punto che alle compagnie era proibito di avere rapporti in esclusiva con chiunque. Il mercato australiano, per esempio, o il mercato inglese sono di fatto organizzati così. Il Gruppo Generali può operare ed essere il migliore del mercato in qualunque situazione distributiva venga stabilita dal regolatore: abbiamo dalla nostra parte la forza del marchio, del capitale, della qualità del servizio e dell’offerta. Certezze queste che non solo ci permettono di cavalcare l’onda del cambiamento, ma ci autorizzano a considerare le regolamentazioni atte a portare maggiore trasparenza e benefici al cliente come un’opportunità che ci vede sicuramente favoriti, piuttosto che uno svantaggio.”

Come si diventa veramente concorrenziali sui mercati internazionali?

“Offrendo dinamismo e alto livello di servizio. I mercati internazionali, infatti, sono molto competitivi al riguardo ed è noto e misurato come i clienti reagiscano a queste differenze, avvicinandosi alle aziende che sono capaci di offrire un alto livello di servizio, abbandonando viceversa chi non ne è capace. In più, la rapidità di sviluppo di prodotti e di prezzi, a cui in Italia ancora non siamo abituati, caratterizza la maggior parte dei mercati internazionali, per cui è necessario adeguarsi in fretta.”

Secondo Lei la nostra attuale presenza internazionale, anche nei Paesi “core”, è quella che permette di ottimizzare la redditività?

“Dal mio arrivo nel Gruppo ho visitato l’Asia e parte dell’Est Europa. Ho trovato strutture ottime e persone competenti, che probabilmente avrebbero bisogno di maggiore supporto dalla Capogruppo in termini di capitale e capacità d’investimento. Penso che è quello che dovremmo offrire per crescere in quei Paesi ancor più di quanto abbiamo fatto fino a oggi. Non credo in una strategia di sviluppo basata sul piantare bandiere in tanti Paesi. Se scegliamo di iniziare un’attività in un determinato Paese, deve essere per diventare leader di mercato. Dobbiamo selezionare le nostre priorità in base alla consapevolezza di poter raggiungere o meno questo obiettivo di leadership e indirizzare gli sforzi in tal senso.”

Quali sono – secondo Lei – i mercati emergenti a più alto potenziale per noi?

“La strategia di investimenti nei mercati asiatici seguita finora da Sergio Balbinot mi vede completamente d’accordo. In questo momento l’Indonesia rappresenta una delle opportunità più interessanti: un’economia in grandissimo sviluppo in un mercato demograficamente impressionante che gode di una buona stabilità politica e legislativa. Dobbiamo guardare con attenzione anche allo sviluppo di una serie di altri Paesi asiatici che stanno crescendo in fretta e sui quali abbiamo già impiantato delle iniziative molto interessanti: il Vietnam è un esempio ma anche le Filippine e la Thailandia. Ricordandoci però che l’economia che si sta delineando come la più grande e importante al mondo è la Cina, paese in cui sono stati fatti – da parte delle Generali – investimenti molto rilevanti, rispetto alla concorrenza. E dobbiamo continuare a investire e svilupparci per essere, nel giro di qualche anno, attori protagonisti nel più grande mercato del mondo.

Non chiamerei più il Brasile mercato emergente tout court: il Paese è tra le prime sette economie al mondo e il mercato ha iniziato una forte crescita ormai da diversi anni. Ma non per questo smette di avere un enorme potenziale per noi. L’Europa dell’Est non può neanche essa venire considerata emergente. Anche perché lì deteniamo già una posizione di forza. Che va ulteriormente potenziata.”

Partendo da questa visione industriale, spostiamo l’attenzione sulla strategia di investimenti che ne deriva. Tra l’altro, alcuni importanti cambiamenti nell’organizzazione del nostro settore finanziario sono già stati avviati….

“Certo, la finanza non deve rappresentare per noi un business indipendente.

Noi gestiamo degli asset a fronte delle liability verso i nostri clienti, prima di tutto, e poi i nostri azionisti.

Dobbiamo semplicemente gestirli in maniera coerente. I cambiamenti organizzativi avviati finora – e non prevedo ve ne saranno altri sostanziali – ricalcano un business che per sua natura è globale, la cui gestione deve essere pensata di conseguenza in maniera fortemente integrata. Dobbiamo essere capaci di cogliere le migliori opportunità di investimento esistenti al mondo, nono solo quello offerte singolarmente da ogni Paese.”

Come si inseriscono in questo contesto gli investimenti nel real estate?

“Il real estate è un asset class che deve essere inteso come una delle opportunità di investimento che abbiamo, non l’unica ovviamente. E va utilizzata in relazione al ciclo economico. Credo che il real estate, visto l’andamento fortemente al ribasso che ha caratterizzato questo mercato in tutto il mondo, tornerà fra breve a essere molto interessante.”

Qual è, secondo la sua esperienza, la best practice per l’organizzazione dell’Head Office che sostiene la strategia delle Generali? E, a livello globale, Lei crede nel modello federale che oggi è uno dei cardini della filosofia del Gruppo?

“Per rispondere a bruciapelo…..un Head Office che sia il più piccolo possibile. Il business si fa sul territorio e non nelle sedi direzionali, che devono “disturbare” il business il meno possibile. Ci sono funzioni che sono ovviamente prerogative dell’Head Office, come la gestione del marchio  o degli investimenti: come si utilizza il capitale e il ritorno che questo deve avere per il Gruppo sono decisioni che si continueranno a prendere certamente, come pure quelle relative agli ambiti di compliance, audit e legale, talmente cruciali da mettere in gioco la reputazione e, a volte, la stabilità di tutto il Gruppo.

Viceversa per tutte le attività che riguardano sales, customer management, pricing, servizio alla clientela o altro, non solo chi opera per il Gruppo in ogni singolo Paese deve essere libero di farle, ma deve essere incentivato a farle nel miglior modo possibile per i clienti.”

Appena è entrato a far parte del Gruppo Generali, Lei ha voluto aprire un canale di dialogo e di confronto con tutti i collaboratori. Ha trovato dei riscontri concreti coerenti con le prospettive di sviluppo che ha appena delineato?

“E’ un argomento molto interessante. Avevo una mail box simile anche nella compagnia in cui lavoravo prima e, per il momento, posso dire che quanto ho riscontrato in Generali è molto diverso rispetto alla mia esperienza passata. Principalmente per due aspetti.

Il primo è che mi scrivono persone che manifestano un percepibile entusiasmo e una grande volontà di lavorare per migliorare ancora questa Società.

Questo orgoglio di lavorare per il Gruppo per me non è affatto una cosa scontata; è apprezzabile e non comune.

L’altro aspetto che è emerso è lo sforzo sincero e concreto compiuto da molti per pensare al modo in cui le Generali potrebbero migliorare. Uno sforzo che apprezzo perché i riscontri che ho avuto non sono improntati a ragioni di convenienza; spesso si tratta di proposte interessanti.

Nell’insieme posso dire che questo canale mi è servito e continua a servirmi moltissimo per capire quali sono le priorità più sentite. Ed è curioso scoprire come non siano così differenti anche quando la provenienza geografica è molto diversa.

Ci sono temi così trasversali che, se riusciremo a toccarli e migliorarli, i relativi cambiamenti riscuoteranno sicuramente un ampio consenso. Il fattore più importante è appunto questa grandissima capacità propositiva, caratteristica abbastanza unica di questo gruppo di persone che hanno una grandissima voglia di far crescere la nostra Compagnia e di farla ripartire. E io spero di  riuscire a aiutarli.”

Vorremmo chiudere questa intervista chiedendoLe di raccontarci i temi a Lei più cari nel contesto della “corporate social responsabilità”…

“E’ una domanda molto importante e che apre due filoni tematici diversi.

Il primo, ed è quello che trovo frequentemente nelle mail che mi arrivano, è la trasparenza. Dobbiamo impegnarci per rendere l’Azienda più trasparente nei confronti dei dipendenti, dobbiamo migliorare i processi informativi interni per stimolare la condivisione di ciò che viene fatto e il rispetto delle esigenze e dei diritti di ogni collaboratore. Per questo, nei prossimi mesi, lavorerò assieme alle Risorse Umane, alla Comunicazione, alla Compliance e alle altre aree toccate da vicino da questo tema per avviare iniziative concrete.

Venendo poi agli aspetti più cruciali della “corporate social responsability”, non si può prescindere dal fatto che oggi gli stati hanno fatto molti passi indietro e questa funzione, un tempo svolta dai governi nazionali, oggi deve essere sostenuta dalle società private. E per l’opinione pubblica, soprattutto per le fasce più giovani che oggi guardano molto attentamente a questo operato, le aziende che svolgono attività serie di corporate social responsability hanno una reputazione e un gradimento di cui non godono, al contrario, le altre.

Chi non sarà in grado di organizzarsi in questo senso verrà penalizzato dalla scelta dei giovani candidati che preferiranno lavorare altrove e dalla scelta dei clienti che opereranno per un’azienda sensibile ai problemi sociali più comuni.

Una Compagnia delle dimensioni della nostra non può essere giudicata solo in misura del profitto che genera per gli azionisti, ma dal modo in cui riesce a cambiare in meglio la società in cui opera.

Andiamo incontro ad anni difficili, in cui il mantenimento di molti servizi non sarà scontato. A noi resterà la grande responsabilità di scegliere dove e con quanta profondità agire: dall’arte all’educazione, dall’assistenza medica allo sport, con l’idea che il capitale con cui noi oggi lavoriamo è frutto della fiducia accordataci dalle persone alle quali siamo in dovere di dimostrare quanto bene sappiamo fare.”