Amazon si cala nei panni di una banca

Le caratteristiche del paradigma Amazon possono essere ricondotte a due dimensioni cruciali del capitalismo contemporaneo: da un lato la logistica, dall’altro la finanza. Fra queste il lavoro continua ad occupare un ruolo centrale. La mia tesi è che lavoro, finanza e logistica non possono essere considerati separatamente e cercherò di individuare alcuni dei nessi che li tengono insieme.

Si potrebbe osservare che Amazon, in fondo, non ha inventato niente di nuovo. La vendita a distanza e la grande distribuzione son fenomeni relativamente antichi. Ma Amazon ha cambiato il volto di entrambe, in qualche modo ibridandole. Negli anni ’90 la vendita a distanza e la grande distribuzione viaggiavano ancora su binari paralleli. La grande distribuzione era divenuta già da decenni un gigante del capitalismo occidentale. Wal-Mart aveva aperto il suo primo store nel 1962 e negli anni ’90 era divenuta la più grande azienda americana. Come ricorda Giovanni Arrighi nel suo Adam Smith a Pechino (2009), nel 1950 GM occupava quel posto, rappresentando il 3 per cento del PIL statunitense. Quarant’anni dopo Wal-Mart era divenuta il più grande datore di lavoro al mondo, con 1,5 milioni di dipendenti e un fatturato pari al 2,3 percento del PIL made in USA. Nel 1994, quando Bezos fondò Amazon, il potere di Wal-Mart sembrava inscalfibile. Se ne parlava come si parla oggi di Amazon: un gigante, alfiere di un nuovo paradigma manageriale. I suoi oppositori ne denunciavano lo strapotere commerciale e l’abuso sui lavoratori, proponendo un break-up, una scomposizione in nome dei principi antitrust.

In pochi, tra questi Bezos e i suoi accorti finanziatori, immaginavano che un sito web di vendite a distanza sarebbe potuto arrivare a rivaleggiare con Wal-Mart nel giro di poco più di un decennio.

Questo fu possibile, fra le altre cose, grazie a due elementi: la crescita finanziaria del settore tech e la rivoluzione logistica.

Sulla rivoluzione logistica già molto è stato detto, a cominciare dal celebre articolo di Bruce Allen (“The Logistics Revolution and Transportation”, in AAAPSS, 1997) nel quale si preconizzava un nuovo corso in cui la logistica, de semplice funzione ausiliaria dell’organizzazione aziendale, sarebbe diventata la scienza per gestire le organizzazioni economiche con un approccio sistemico in modo da ottimizzare le transazioni, abbattere i costi e aumentare i profitti. Con l’avvento della logistica si sarebbe realizzata così la “colonizzazione” di quello che Peter Drucker già nel 1962 aveva chiamato “l’ultimo continente dell’economia” – un accostamento, quello tra logistica e continenti da colonizzare, da prendere sul serio, al di là della semplice metafora. I fatti hanno dato ragione a Allen. Non sappiamo se Bezos abbia mai letto quell’articolo, ma sta di fatto che nel 1997 il fondatore di Amazon aveva già presente l’importanza della rete logistica per espandere il proprio business. Nel 1998 Amazon aveva tre grandi magazzini (“Fulfillment Centers”) e nel 2000 erano già undici (sette in Nord America e 4 in Europa). I dipendenti erano passati da circa duemila nel 1998 ai novemila del 2000. Nel 2020 i dipendenti erano più di 1,2 milioni e i Fulfillment Center più di 300.

Non sappiamo se Bezos pianificasse già allora le dimensioni attuali di Amazon, ma la dottrina dominante sui modelli di impresa lodava e raccomandava una struttura snella. Le nuove tecnologie dell’informazione permettevano di fluidificare comunicazioni e transazioni tra organizzazione e mercato, rendendo superfluo integrare le funzioni non essenziali nella struttura aziendale.

Il commercio online prometteva un mercato finalmente decentralizzato nel quale domanda e offerta si sarebbero incrociate sul web in uno spazio economico trasparente e senza attori dominanti. In poco tempo emersero società che offrivano al mercato l’infrastruttura virtuale per l’incontro di domanda e offerta. Ebay ebbe il maggiore successo. Fu un primo passo, forse decisivo verso l’aziendalizzazione di internet. Proprio mentre gli esperti celebravano il matrimonio tra internet e il libero mercato, il mercato veniva incorporato dentro l’organizzazione: così nascevano le prime piattaforme. Il secondo passo, altrettanto decisivo, fu il matrimonio tra internet e la logistica, tra il marketplace virtuale e l’infrastruttura fisica.

Con questo passaggio Amazon si aggiudicava il controllo completo sulle transazioni: da un lato la loro realizzazione commerciale (l’acquisto), dall’altro quella operativa (la consegna). Ma per rendere economicamente sostenibile questo progetto occorreva un ulteriore ingrediente: l’economia di scala. La crescita avrebbe permesso ad Amazon di ammortizzare i costi della sua infrastruttura, di aumentare l’efficienza e di controllare meglio la gestione dei flussi fisici.

La rete logistica di Amazon era qualcosa di nuovo rispetto sia ai tradizionali operatori della grande distribuzione sia all’e-commerce iniziale. Diversamente dai primi essa si basava non tanto su una rete capillare di punti vendita per i clienti ma su grandi centri dai quali le rotte portavano direttamente al domicilio del cliente. Questo avrebbe permesso una rete più concentrata e maggiori efficienze. Ma chi avrebbe allestito e gestito questi centri? Diversamente dai secondi Amazon voleva immagazzinare gran parte dei beni in vendita (all’epoca si trattava soprattutto di libri) e preparare gli ordini direttamente. Questo avrebbe permesso un maggiore controllo sui processi e, nelle intenzioni di Bezos e soci, una migliore qualità di servizio.

Ma proprio la natura inedita di questa ibridazione tra vendita on line e distribuzione fisica obbligava a disegnare quasi ex novo l’organizzazione del lavoro. Furono necessari alcuni anni prima che Amazon aggiustasse la macchina logistica alla propria strategia di mercato. Si è passati così dai magazzini di “prima generazione” costruiti sul modello Wal-Mart ma che si rivelarono poco adatti al business di Amazon, a quelli di seconda generazione, più adatti ma anche più taylorizzati: un esempio di questa organizzazione è nel primo centro italiano, aperto a Castel San Giovanni (PC) nel 2011. Oggi con i nuovi centri semi-robotizzati, come quelli italiani di Passo Corese (RI), Torrazza (TO) e Rovigo, siamo di fronte a un modello di terza generazione, in cui l’introduzione dei robot AGV (“automatic guided vehicle”) “Kiva” aumenta notevolmente la produttività di alcuni processi (anche del 300% nel pick) ma al prezzo di un’intensificazione ulteriore dei ritmi di lavoro, nonché di un aumento della sua frammentazione e del controllo informatico e manageriale.

In questa fase sono cambiate anche le relazioni industriali: la progressiva taylorizzazione e la parziale robotizzazione hanno aumentato il controllo sul lavoro, e questo ha permesso di limitare gli incentivi e la parte variabile del salario. Nel 2017, di fronte alle pressioni della sinistra statunitense, Amazon ha deciso di portare il salario di entrata a 15 dollari orari. Parallelamente sono stati cancellati i bonus di produttività e il programma di distribuzione delle azioni, proprio mentre il loro valore continuava a salire. Questo ha permesso di attirare nuova forza lavoro e di penalizzare i senior, facilitando (ma è un’ipotesi, in mancanza di dati accessibili al riguardo) il turnover.

In questi anni la rete Amazon ha continuato a crescere. Il 2014 è stato un anno di svolta, con il lancio di AWS e l’apertura delle prime stazioni logistiche di ultimo miglio, il penultimo tassello di una rete distributiva completamente targata Amazon.

Non è solo una coincidenza temporale. Questi due scelte sono decisive e anche intrinsecamente legate. AWS è ormai noto al pubblico per essere il “vero” punto di forza di Amazon. La logistica e l’e-commerce, si dice, in fondo sono secondari. In realtà il quadro è più complesso di così.

Prima di tutto non viene sottolineato a sufficienza come AWS nasce dalle attività logistiche di Amazon. Per costruire e gestire la propria infrastruttura fisica Amazon ha dovuto costruirne anche una informatica. Inizialmente, all’epoca dei magazzini di prima generazione, l’azienda contava su fornitori esterni. Come andarono le cose, lo racconta Bezos stesso nella lettera agli azionisti del 2010

Con altre parole, quelle di un ex ingegnere di Amazon che ho intervistato, “Amazon è una tech company, ma i suoi magazzini sono un enorme laboratorio in cui sviluppare nuove tecnologie da vendere a terzi” (si pensi alle partnership con Volkswagen, John Deere o con lo stesso governo statunitense). La logistica diventa un servizio da vendere ad altre imprese. Mentre costruisce la propria rete distributiva, Amazon può inaugurare il suo servizio per i venditori terzi (FBA, Fulfillment-by-Amazon). I venditori indipendenti possono esporre i loro prodotti sul marketplace di Amazon, pagando per questo servizio, e poi usufruire del rodato sistema di distribuzione della stessa. Secondo un recentissimo rapporto dello Institute for Local Self-Reliance co-diretto da Stacy Mitchell, che da anni documenta le pratiche monopolistiche di Amazon, l’azienda estrarrebbe più del 30% del valore dei ricavi dei venditori terzi.

Questa “tassa” sui venditori esterni corrisponderebbe al 23% dei ricavi totali di Amazon (compreso AWS). I ricavi di AWS invece corrispondono “appena” al 12% dei ricavi totali del gruppo. Come sostenuto recentemente da Forbes: “Il marketplace per venditori terzi è la gallina dalle uova d’oro di Amazon, non AWS”.

L’espansione di Amazon è avvenuta quindi verticalmente, con il completamento della propria rete logistica, ed orizzontalmente, con lo sviluppo di nuove linee di business, in buona parte spin-off delle operazioni logistiche, tutte integrate fra loro.

Questa crescita accelerata è avvenuta in costante intreccio con la finanza. Con la quotazione in borsa Amazon ha raccolto nel 1997 i primi finanziamenti (500 milioni di dollari). Negli anni successivi, grazie al suo Chief Financial Officer Joy Covey, Amazon è stata una delle prime società della new economy a finanziarsi con titoli di debito: 2,25 miliardi già nel marzo 2000, che permisero all’azienda di sopravvivere allo scoppio della bolla. I primi anni dopo la quotazione sono stati i più complicati sia dal punto di vista operativo (la logistica faticava a decollare), sia sotto il profilo finanziario (Amazon accumulava perdite su perdite e non offriva dividendi e guadagni nel breve termine). Bezos e gli altri dirigenti furono chiari, al limite dell’arroganza: ciò che conta è il lungo periodo. Si trattava in effetti di una scelta controcorrente rispetto all’ideologia finanziaria dominante che raccomandava profitti e dividendi nel breve termine. D’altra parte, se la profittabilità era scarsa o nulla, altri fondamentali erano incoraggianti: il fatturato cresceva e così i flussi di cassa. Va anche detto che in alcuni momenti chiave Amazon seppe riallinearsi alla doxa “breveterminista” di Wall Street. Nel 2000 ad esempio, mentre il valore delle sue azioni veniva trascinato giù dallo scoppio della bolla finanziaria, Amazon licenziò circa 1300 dipendenti, il 15% della sua forza-lavoro, cercando così di migliorare i suoi conti.

Una volta superata questa fase di incertezza, il cammino fu molto più agevole. Proprio a partire dal periodo chiave del 2013-2014 la fiducia degli investitori è diventata certezza e oggi il valore azionario di Amazon è tra i più alti in borsa (1700 miliardi di dollari).

La crescita del valore azionario ha permesso ad Amazon di finanziare la sua espansione logistica sull’ultimo miglio, cominciata nello stesso periodo. A sua volta gli investimenti aumentavano l’efficienza e il fatturato, e questo aumentava la solidità finanziaria del gruppo. Finanza e logistica sono entrate così in un circolo virtuoso. Ebay, l’azienda simbolo della vendita online, ci offre la controprova: non ha mai voluto costruire la propria ossatura logistica e oggi vale “appena” 42 miliardi; il suo fatturato nel 2020 è stato di circa 10 miliardi contro gli oltre 386 di Amazon. Ebay non ha scommesso sull’espansione fisica, Amazon sì. E questo le ha poi permesso di sviluppare segmenti di attività collaterali (ma integrati) estremamente redditizi: principalmente AWS e il servizio FBA per conto terzi. Scommettere sull’integrazione verticale e orizzontale, come avrebbe fatto una vecchia impresa fordista, ha portato i suoi frutti.

Oggi Amazon è il secondo datore di lavoro privato al mondo, con 1.3 milioni di dipendenti diretti (nel 2020), a cui andrebbero aggiunte centinaia di migliaia di driver in appalto o con contratti di lavoro autonomo. Si tratta di una forza lavoro in larga parte operaia. Secondo i miei calcoli, in Italia nel 2020 l’88% dei dipendenti operano nei rami logistici e il 5% nei call center di servizio clienti. Nel 2019, nella filiale che gestisce i magazzini italiani, su 3516 dipendenti, 3145 erano inquadrati come operai, 270 come impiegati, 91 come quadri e 11 come dirigenti. Su scala globale possiamo solo fare delle stime. Includendo nel calcolo i dipendenti dei quartier generali e di AWS, così aumentando la percentuale di lavoro qualificato, si può ipotizzare che non meno del 70% dei lavoratori siano magazzinieri o driver. Si tratta di dati che sconvolgono la geografia di un settore come il commercio, che con Amazon ha subito un processo accelerato di industrializzazione o, se si vuole, di “logisticizzazione”. La concentrazione e la centralizzazione della forza lavoro e del capitale hanno prolungato le tendenze di longue durée innescate dalla grande distribuzione, ma sono state potenziate dall’informatizzazione e da una leva finanziaria mai così ampia. Questo è stato possibile perseguendo una linea di sviluppo in parte eterodossa rispetto ai modelli dominanti negli anni 90 e 2000. Le conseguenze ovviamente sono prima di tutto politiche: il politologo Michael Mann, in un saggio del 1984 (“The Autonomous Power of the State: Its Origins, Mechanisms and Results”, European Journal of Sociology, 1984) proponeva una ridefinizione dello stato alla luce del concetto di “potere infrastrutturale”, cioè “the capacity of the state to actually penetrate civil society, and to implement logistically political decisions throughout the realm.” L’ascesa di Amazon sembra suggerire che questa non è una prerogativa esclusiva degli stati. E questo apre una serie di questioni politiche per le democrazie liberali, per i corpi intermedi e anche per i mercati che meriterebbero approfondimenti. Oggi sappiamo che il potere infrastrutturale costruito dalla società di Seattle è il vero asset di cui dispone. Ma chi detiene questo potere deve porsi anche il problema della legittimità e dei contropoteri che lo contestano, nelle istituzioni, nella società civile e nei luoghi di lavoro.

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