Sembra riassumersi così la prospettiva del sistema economico e bancario italiano anche con l’inizio del nuovo anno, ripropone sempre le stesse criticità legate fondamentalmente al problema del “non performing loans”. Il peggioramento della qualità del credito in questi anni ha infatti inciso sulla redditività delle banche, che in molti casi hanno chiuso i bilanci in perdita. Tuttavia la fonte principale di “tutti i guai” non ha un’origine economica ma di natura gestionale: incremento dei crediti deteriorati, la lentezza nell’adeguarsi all’evoluzione tecnologica, l’incapacità del sistema bancario di sapersi rinnovare, dipendono sostanzialmente da una debolezza organizzativa e di cultura aziendale intesa quale consapevolezza dell’importanza di una governance realmente e sostanzialmente orientata ad assicurare stabilità, efficienza e perduranza sul mercato. Gli interventi normativi infatti non possono bastare: lo stesso decreto legge 237/2016, che contiene misure di sostegno pubblico della liquidità e del capitale delle banche, è solo una goccia nell’oceano che non serve a prevenire ulteriori e futuri fattori di criticità. E’ un paliativo, importante, ma comunque minimale perché finisce per “rattoppare” gli strappi del sistema senza apportare i necessari interventi strutturali. Come ha avuto modo di affermare Carmelo Barbagallo, il Capo del Dipartimento vigilanza bancaria e finanziaria della Banca d’Italia, le sfide di fondo che le banche sono chiamate oggi ad affrontare sono ambiziose es impegnative : il recupero di un’adeguata redditività, l’ammodernamento del modello di attività, la razionalizzazione delle strutture organizzative e della presenza sul territorio, anche attraverso operazioni di aggregazione in grado di abbattere i costi e aumentare l’efficienza. E la cultura. È un aspetto continuamente sottovalutato perché si è sempre impegnati nell’arginare le emergenze e si dimentica la necessità di investire in un percorso di crescita delle conoscenze delle persone, dell’azienda e del sistema stesso. E non è una mera questione di nozioni, ma di competenze più ampie e soprattutto di una consapevolezza di dover pensare e progettare l’operatività sin dall’origine tenendo conto  – già in fase embrionale – degli obiettivi economici e degli adempimenti normativi, sviluppando il bussiness plan già integrato di tutti questi fattori che devono potersi trasformare in valori dell’azienda. Solo così possiamo sperare di realizzare modelli di reale efficienza: la soluzione non sta nei decreti, ma nei modelli. Di governance appunto.