Non più multicanalità, intesa come sovrapposizione dei diversi punti di accesso alla banca, ma piena integrazione tra canali diretti e rete fisica secondo una logica che affida al cliente la scelta di quali usare e come. Ma quali innovazioni possono apportare ai propri modelli di servizio le banche retail, al fine di soddisfare i nuovi bisogni della clientela e ottimizzare di conseguenza il cost to serve?

Su questo tema ha cercato di fornire una serie di suggerimenti la ricerca “Strategie distributive della Banca Retail” condotta dal CeTIF – Centro di Ricerca su Tecnologie, Innovazione e servizi Finanziari dell’Università Cattolica di Milano.
L’obiettivo dell’analisi quantitativa della ricerca è stato quello di confrontare il cost to serve sul canale sportello, web banking e Atm al fine di comprenderne l’efficienza distributiva per i servizi transazionali, i finanziamenti, il risparmio e gli investimenti, l’area tutela e danni.
Ne è emerso, ad esempio, che la distribuzione allo sportello vede l’incidenza prevalente dei servizi transazionali (per il 70 per cento). Per il resto i volumi vedono una bassa incidenza degli altri servizi: l’8% per i finanziamenti, 16% per il risparmio e investimenti e il 7% per i prodotti di tutela e danni. Di conseguenza anche l’assorbimento delle risorse It è maggiore per i servizi di tipo transazionale ed è pari al 55% transazionale mentre per i finanziamenti è del 23%, per il risparmio e gli investimenti è del 20%, per la tutela e danni è del 2 per cento. In termini di risorse umane, invece, il 62% è assorbito dai servizi transazionali, il 18% dai finanziamenti, il 16% dal risparmio e dagli investimenti, il 4% dai prodotti di tutela e danni.

Due modelli di servizio a confronto
Se si passa invece a considerare qual è stata l’evoluzione dei modelli di servizio emerge una progressiva copresenza tra l’organizzazione per filiali indipendenti e quella invece articolata su filiali Hub & Spoke.
“Le filiali indipendenti – spiega Paolo Gatelli, ricercatore del CeTIF – sono caratterizzate da una propria autonomia, una presenza completa dei ruoli tradizionali di filiale (direttore, gestore, cassiere) e l’utilizzo di personale con competenze specialistiche. Gli orari di apertura sono quelli tradizionali e nonostante la presenza di un’area self-service si conferma un basso livello di automazione”.
Invece nel modello Hub & Spoke, scelto già tre anni fa da UniCredit per la revisione del suo modello commerciale e ora alla base del progetto “Open. La Banca è del Cliente” (operativo dal prossimo novembre), alle filiali capofila, caratterizzate da una propria autonomia e dall’offerta completa di servizi, fanno riferimento le filiali dipendenti (Spoke) che non hanno una presenza completa dei ruoli tradizionali di filiale. In questo modello, il cassiere diventa una risorsa polivalente, in grado di erogare anche consulenza di base.
“In queste filiali, sottolinea Gatelli, l’area self-service è più estesa e attrezzata con Atm evoluti. Gli orari di apertura sono differenziati in base alle esigenze locali mentre l’offerta dei servizi più complessi è demandata alla capofila, anche mediante gestori che, su appuntamento, si spostano da uno spoke all’altro per incontrare i clienti. Pertanto, non sarà infrequente la rotazione delle risorse tra i diversi punti di accesso, a seconda di strategie di differenziazione. Ma lo sviluppo della filiale fisica deve tener conto, per consentirne la piena integrazione nelle strategie distributive, anche dei nuovi servizi via web e in mobilità”.

Sicurezza e modalità di assistenza
Analizzando le nuove modalità di gestione ed erogazione dei servizi via web, social e mobile, la ricerca ha individuato il gap che in questo momento intercorre tra l’uso effettivo e le potenzialità offerte dalle nuove modalità di sottoscrizione dei contratti (firma elettronica avanzata, firma digitale e sottoscrizione di prodotti finanziari da remoto).