L’antico rapporto di fiducia tra il sistema finanziario e gli italiani appare essersi incrinato. Negli ultimi tre anni la percezione delle famiglie di aiuto concreto da parte dell’industria bancaria è passata dal 50% al 26%. Le banche quindi sembrano fare fatica a scaricare valore sulla clientela. In parallelo, i clienti maturano nuovi bisogni non coperti in modo efficace dall’offerta bancaria. Un dualismo che crea una situazione di potenziale disintermediazione delle banche, che secondo un’analisi Accenture può valere fino al 30% dei ricavi del settore entro il 2020. Lo scenario è ulteriormente complicato dall’attuale situazione economica, dominata da un diffuso sentimento di incertezza e dall’ingresso nel mercato di nuovi player digitali, come Paypal, Google e Apple.
Si impone pertanto un ripensamento del modello di business tradizionale delle banche che devono ampliare i servizi offerti alla clientela, affiancando a quelli classici altri ad alto valore aggiunto. Non siamo di fronte a una trasformazione tecnologica, ma a una rivisitazione del rapporto con il consumatore, che consenta agli istituti bancari di non perdere il loro ruolo di partner di valore.
In particolare questa “disruption digitale” sta favorendo l’unbundling dell’offerta bancaria in due fondamentali tipologie di servizi: quelli “My Cash”, che riguardano il rapporto “quotidiano” del cliente con la banca attraverso l’utilizzo del conto corrente, le carte di credito e debito, il versamento dello stipendio, il pagamento delle utenze, e quelli “My Life”, che riguardano il supporto ai progetti di vita complessi del cliente.
Dei due ambiti, My Cash, che rappresenta il 25% dei ricavi del settore, risulta quello più esposto alla disintermediazione da parte di attori digitali esterni al mondo finanziario che, agevolati dalla “proprietà” della relazione digitale con il cliente e di tecnologie distintive, sono potenzialmente in grado di offrire servizi più attrattivi (facilità, sicurezza, estetica) e vicini alle abitudini dei clienti.
La banca deve quindi cogliere questo cambiamento e trasformarsi in un “digital retailer” in grado di offrire ai clienti accesso ai servizi “anytime”, di semplificare ulteriormente i processi che consentono gli acquisti in movimento, così come di un sistema di gestione dei clienti in grado di rispondere in maniera elastica nei casi in cui l’esperienza digitale si interrompa.
In tal modo la banca potrà intensificare il rapporto con i clienti intercettando ulteriori bisogni da indirizzare tramite servizi differenzianti, fidelizzanti e generatori di fonti addizionali di revenues (es. servizi di tipo informativo/rendicontativo quali il controllo del budget familiare)
Sia per gli attori tradizionali, che per i newcomer, i servizi My Cash hanno un ruolo fondamentale per lo sviluppo della componente My Life. Qui si gioca la partita più importante, dal momento in cui dal comparto My Life arrivano circa il 75% dei ricavi del settore.
I servizi My Life devono consentire alla banca di posizionarsi nei confronti dei clienti come dei “problem solver” in grado di assisterli nella realizzazione dei progetti importanti nella vita personale: investimenti immobiliari, progetti imprenditoriali, misure per il consolidamento del futuro tenore di vita e per la costruzione e crescita del patrimonio nel tempo.
L’innovazione digitale può essere utilizzata per riqualificare la componente umana alla base dell’offerta di consulenza e ottenere dal cliente il fondamentale ruolo di “trusted advisor”. Ad esempio, fornendo uno screening in tempo reale della clientela affidabile, ottimizzando l’allocazione del portafoglio, permettendo al gestore di dare un servizio di qualità ad un numero ampio di clienti.
Un nuovo modello di banca
Il traguardo finale consiste nella gestione integrata dei servizi My Cash e My Life e la creazione di un nuovo modello di banca, che viene ben riassunto dalla definizione di “Everyday Bank”. Questo modello di business, che vede al centro il cliente e le sue esigenze, si basa sullo sviluppo di un nuovo schema distributivo e operativo e di nuove competenze. Successivamente sarà possibile sviluppare, agendo sulla base clienti in essere (Retail e Sme) e su partner selezionati, nuovi servizi facendo leva sulla capacità della banca di essere:
• Advice Provider – la banca gestisce le informazioni sui propri clienti per creare servizi di consulenza;
• Access Facilitator – la banca si pone in maniera centrale nella vita quotidiana del cliente e per questo, punto di incontro tra domanda e offerta;
• Value Aggregator – la banca come facilitatore del processo di acquisto (on line e off line) per fornire un accesso più facile a servizi base come trasporti o spese quotidiane.
I vantaggi di questa rivisitazione del modello di business e servizio al cliente appaiono quindi legati alla necessità delle banche di rispondere alle sfide lanciate dalle nuove tecnologie e dall’attacco dei nuovi player, con l’obiettivo di riconquistare un livello adeguato di profittabilità.